Die finanzielle Tragweite bei der Personalauswahl

Die Personalauswahl – eine entscheidende und teure, aber oft zu leichtfertig getätigte Investition  

Angesichts der Bedeutung, die Mitarbeiter und Führungskräfte für ein Unternehmen haben, ist es recht erstaunlich, wie leichtfertig viele Unternehmen die Personalauswahl handhaben. Geht es darum, eine freie Stelle intern oder extern zu besetzen, werden zwar Bewerbungsunterlagen gesichtet und mitunter auch aufwändigere Auswahlverfahren wie beispielsweise Assessment-Center durchgeführt.

Letztlich entscheiden aber meist der vielzitierte Gesamteindruck und das Bauchgefühl der Personalverantwortlichen, gerne begründet mit dem Argument, dass sich der neue Mitarbeiter ja noch weiterentwickeln kann und wird. Die finanzielle Tragweite der Personalauswahl scheinen viele Personaler dabei weitgehend auszublenden. 

Ein Unternehmen kann Mitarbeiter nur bedingt verändern.

Das Argument, dass sich Mitarbeiter und Führungskräfte im Laufe ihrer Betriebszugehörigkeit verändern und weiterentwickeln können, ist zunächst einmal nicht falsch. Allerdings muss in diesem Zusammenhang zwischen zwei Perspektiven unterschieden werden. Auf der einen Seite steht die Fähigkeit von Menschen, sich zu verändern und weiterzuentwickeln.

Diese Fähigkeit ist letztlich eine Grundeigenschaft, die zwar Bereitschaft voraussetzt und aktiv erfolgen muss, über die aber grundsätzlich jeder verfügt. Auf der anderen Seite stehen die Möglichkeiten eines Unternehmens, Mitarbeiter zu verändern. Natürlich können eine gute, kompetente und motivierende Führung, Schulungen, Weiterbildungen und diverse andere Maßnahmen eine positive Entwicklung fördern.

Aber abgesehen davon, dass solche Maßnahmen teuer sind, werden sie den Menschen als solches in aller Regel nicht verändern. In anderen Worten ausgedrückt bedeutet das, dass ein Unternehmen seine Mitarbeiter und Führungskräfte ein Stück weit formen kann, die Persönlichkeitsstrukturen und Charaktereigenschaften verändern kann es jedoch nicht.

Daraus wird ersichtlich, welche Bedeutung der Personalauswahl zukommt, denn die Zusammenstellung der Mitarbeiter und Führungskräfte entscheidet über die Mitarbeiterqualität und damit letztlich über die Qualität und das Potenzial des gesamten Unternehmens.   

Für ein Unternehmen ist der Nutzen des Personals entscheidend.

Soll eine Stelle besetzt werden, steht für das Unternehmen, vereinfacht erklärt, der Nutzen an erster Stelle. Wird beispielsweise ein Abteilungsleiter eingestellt, soll er dem Unternehmen in erster Linie in der Form nützlich sein, dass er seine Abteilung kompetent führt. Außerdem erhofft sich das Unternehmen, dass er Impulse gibt, durch die sich seine Abteilung und das gesamte Unternehmen konstruktiv und positiv weiterentwickeln können.

Neben dem eigentlichen Nutzen kommen dann noch zwei weitere Effekte hinzu. So entscheidet die Auswahl des Abteilungsleiters zum einen über den Nutzen, den die Abteilung künftig für das Unternehmen haben wird. Gelingt es dem Abteilungsleiter, ein gutes Betriebsklima und ein produktives Arbeitsumfeld zu schaffen, macht sich die Investition für das Unternehmen bezahlt. Steigen nach der Neubesetzung hingegen die Fehlzeiten und die Fluktuationsrate in der Abteilung oder gelingt es dem Abteilungsleiter nicht, seine Mitarbeiter anzuleiten, zu unterstützen und zu motivieren, leiden darunter nicht nur Betriebsklima und Produktivität, sondern der erhoffte Nutzen verwandelt sich in wirtschaftlichen Schaden.

Zum anderen kann eine Kette immer nur so gut sein wie ihr schwächstes Glied. Erweist sich eine Schlüsselposition als Fehlbesetzung, kann sich dies schnell auf das gesamte Unternehmen auswirken. So bringt die beste Unternehmensstrategie nicht viel, wenn sie nicht umgesetzt wird und auch das beste Produkt nützt einem Unternehmen nichts, wenn es am Marketing oder am Vertrieb scheitert.

Genauso helfen aber auch die beste Marketingkampagne und eine herausragende Vertriebsqualität nicht weiter, wenn der Kundenservice nicht funktioniert.   

Die Personalauswahl – eine entscheidende und teure, aber oft zu leichtfertig getätigte Investition

Die Besetzung einer Stelle bedeutet für ein Unternehmen immer auch eine hohe Investition. Verdient der eingestellte Abteilungsleiter beispielsweise 5.000 Euro im Monat, kostet er das Unternehmen 60.000 Euro pro Jahr und nach zehn Jahren hat das Unternehmen bereits 600.000 Euro investiert.

Hinzu kommen dann aber unter anderem noch Gehaltsnebenkosten, eventuelle Bonuszahlungen und Prämien sowie Kosten für Schulungen und Weiterbildungen, so dass die Einstellung des Abteilungsleiters zu einer Millioneninvestition wird. Geht es um Sachinvestitionen wie Maschinen, Anlagen oder Immobilien in dieser Größenordnung, ist in aller Regel die Geschäftsführung an der Entscheidung zumindest beteiligt.

Im Personalbereich hingegen trifft die Personalabteilung bestenfalls in Zusammenarbeit mit den beteiligten Unternehmensbereichen oder der nächst höheren Hierarchiestufe die Investitionsentscheidungen. An sich wäre dies auch nicht weiter problematisch, wenn die Auswahl ebenso sorgfältig erfolgen würde wie die Entscheidungen über teure Sachinvestitionen.

Genau das ist sehr oft aber nicht der Fall. Stattdessen werden die Bewerbungsunterlagen möglicher Kandidaten kurz überflogen, danach folgt ein Vorstellungsgespräch, das entweder nach einem festgelegten Schema abläuft oder sich aus der Situation heraus ergibt.

Die abschließende Beurteilung berücksichtigt dann in den wenigsten Fällen tatsächlich die entscheidenden Auswahlkriterien und Anforderungen, sondern ergibt sich aus einem mehr oder weniger pauschalen Gesamteindruck. Befragt nach den Gründen, weshalb ein Bewerber überzeugen konnte oder eben nicht, argumentieren Personaler gerne mit ihrem Gespür, ihrem Bauchgefühl oder ihrer langjährigen Erfahrung in Personalfragen.   

Eine gelungene Personalauswahl setzt klare Ziele voraus.

Das übergeordnete Ziel des Auswahlverfahrens besteht darin, den Bewerber zu finden, der die jeweilige Stelle möglichst optimal ausfüllt. Möglichst optimal bedeutet in diesem Zusammenhang, dass der Mitarbeiter alle die Anforderungen und Voraussetzungen erfüllt, die erforderlich sind, um in seiner Position erfolgreich sein und einen hervorragenden Job machen zu können.

Für das Unternehmen bedeutet das aber, dass es zuerst einmal wissen muss, um welche Anforderungen und Voraussetzungen es sich dabei überhaupt handelt. Als nächstes sollte es diese Kriterien dann in drei Gruppen einteilen. In die erste Gruppe gehören die Kriterien, die tatsächlich entscheidenden Einfluss auf den Erfolg oder Misserfolg in der jeweiligen Position haben. In die zweite Gruppe gehören solche Kriterien, die zwar ebenfalls entscheidende Kriterien für den Erfolg sind, aber durch geeignete Maßnahmen erworben und ausgebaut werden können.

Die dritte Gruppe schließlich bilden die Kriterien, die nützlich, hilfreich oder wünschenswert wären, aber in keinem direkten Zusammenhang mit dem Erfolgspotenzial stehen. Konzentriert sich das Auswahlverfahren nun ausschließlich auf die Kriterien der ersten Gruppe, stehen die Chancen sehr gut, den optimalen Bewerber zu finden.

In der Praxis erweist sich diese Vorgehensweise jedoch aus zwei Gründen als recht schwierig. Der erste Grund liegt darin, dass viele Personaler den Aufwand, den eine konkrete Definition von maßgeblichen Anforderungen mit sich bringt, schlichtweg für überflüssig halten. Stattdessen berufen sie sich auf ihre Erfahrungswerte und ihre Intuition als sichere Wegweiser dafür, worauf es bei dem jeweiligen Job ankommt und ob der Bewerber den alltäglichen Anforderungen gerecht werden kann. Der zweite Grund ist, dass sich viele sehr schwer damit tun, einige wenige Kernkompetenzen auszuwählen.

Die meisten Unternehmen arbeiten mittlerweile mit einer Art Katalog, in dem verschiedenste Eigenschaften, Fertigkeiten und Fähigkeiten aufgelistet sind. Bei der Durchsicht zeigt sich dann aber oft, dass eigentlich fast jeder Punkt für den Job wichtig wäre. Wird der Katalog dann auch noch von verschiedenen Personen bearbeitet, fallen die Einschätzungen unterschiedlich aus, so dass nach Auswertung der Ergebnisse so viele Kompetenzen angekreuzt sind, dass es unmöglich wird, alle diese Punkte zu überprüfen.

Letztlich führt dies wieder dazu, dass die Personalauswahl auf Basis des Gesamteindrucks erfolgt. Deutlich erfolgversprechender wäre es aber, sich auf fünf, maximal sieben Kernkompetenzen zu beschränken und diese dann tatsächlich als Entscheidungsgrundlage zu nutzen. Dies ist zwar sicherlich mit einem größeren Aufwand verbunden, kann sich angesichts der großen Investition jedoch überaus lohnen.

Die Kosten für das Auswahlverfahren fallen nämlich sehr viel geringer aus als die Kosten, die entstehen, wenn sich die Personalauswahl als Fehler erweist. Bei der erneuten Trennung von einem Mitarbeiter muss das Unternehmen schließlich nicht nur in die bisherigen Gehalts- oder Lohnzahlungen, eine eventuelle Abfindung und in die Wiederbesetzung investieren. Stattdessen zeigt sich die Fehlinvestition vor allem in den Opportunitätskosten, also in den geschäftlichen Chancen, Möglichkeiten und Ressourcen, die durch die Fehlbesetzung nicht genutzt werden konnten.

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