Infos zur Branchenstrukturanalyse

Infos und Übersicht zur Branchenstrukturanalyse  

Bei der Branchenstrukturanalyse handelt es sich um ein Hilfsmittel zur Strategieanalyse in der Unternehmensplanung und sehr häufig werden die Analyseergebnisse als Umweltanalyse in einer SWOT-Analyse verwertet.

Die Branchenanalyse wurde von Michael E. Porter entwickelt und basiert auf einem industrieökonomischen Ansatz. Den Ausgangspunkt des Modells bildet die Annahme, dass die Attraktivität des Marktes in erster Linie durch die Marktstruktur bestimmt wird.

Die Marktstruktur wiederum wirkt sich auf die Wettbewerbsstrategie und das strategische Auftreten eines Unternehmens aus, wobei die Wettbewerbsstrategie und das strategische Management wesentliche Faktoren für den Unternehmenserfolg am Markt sind. Insofern hängt der Unternehmenserfolg zumindest indirekt von der Marktstruktur ab. 

Hier nun die wichtigsten Infos zur Branchenstrukturanalyse in der Übersicht: 

Die fünf Kräfte in der Branchenstrukturanalyse

Die Branchenstrukturanalyse beschreibt die Kräfte, die von außen auf ein Unternehmen einwirken. Dabei geht die Branchenstrukturanalyse von fünf Kräften, engl. forces, aus und diese Kräfte bestimmen, je nach Ausprägung, über die Attraktivität einer Branche.

Wichtig dabei ist aber, die fünf Kräfte immer auf die gesamte Branche zu beziehen. Sehr häufig wird der Fehler gemacht, dass im Rahmen der Analyse nicht die gesamte Branche, sondern lediglich das einzelne Unternehmen betrachtet wird und dies wiederum führt zu ungenauen Analyseergebnissen.

In seinem Modell definiert Michael E. Porter folgende fünf Faktoren als Kriterien für die Branchenstrukturanalyse:

1. Brancheninterner Wettbewerb / Rivalität unter Wettbewerbern, engl. industry rivalry / intensity of competitive rivalry

Es gibt mehrere Faktoren, die darüber entscheiden, wie intensiv der Wettbewerb zwischen den bestehenden Konkurrenten ist.

Zu diesen Faktoren gehören viele vergleichbare oder viele sehr unterschiedliche Wettbewerber in einer Branche, ein langsames Branchenwachstum, hohe strategische Risiken beispielsweise in Form von Währungsrisiken oder Rohstoffknappheit und hohe Marktaustrittsbarrieren.

Letztere können beispielsweise in Form von hohen Fixkosten bei einer Stilllegung, der Notwendigkeit von speziellen Betriebsmitteln, emotionalen Barrieren  oder staatlichen oder gesellschaftlichen Hürden bestehen. Ein weiterer Wettbewerbsfaktor ist gegeben, wenn die Kapazitäten wie beispielsweise in der Automobilindustrie nur großvolumig erhöht werden können. Der brancheninterne Wettbewerb ist umso ausgeprägter, je deutlicher einer oder mehrere dieser Faktoren in Erscheinung treten. 

2. Bedrohung durch neue Anbieter, engl. threat of entry

Zugangsbarrieren wirken sich auf die Anzahl der Unternehmen in einer Branche und damit auch auf den brancheninternen Wettbewerb aus. Je niedriger die Zugangsbarrieren sind, desto größer ist die potenzielle Gefahr durch neue Anbieter.

Nach Porter stellen Skalenerträge, Produktdifferenzierungen, Kapitalerfordernisse, Wechselkosten, der Zugang zu Vertriebskanälen sowie von Skalenerträgen unabhängige Kostennachteile die sechs wesentlichen Zugangsbarrieren dar. 

3. Verhandlungsstärke der Lieferanten, engl. bargaining power of suppliers

Lieferanten können eine Machtposition einnehmen und in diesem Zuge auch die Profitabilität der Branche schmälern.

Eine Machtposition der Lieferanten ist vor allem dann gegeben, wenn die liefernde Branche von wenigen Unternehmen geprägt ist, die gelieferten Produkte nicht oder nur bedingt ersetzt werden können, die liefernde Branche auch andere Branchen beliefert, die eine wichtigere Rolle einnehmen, oder die liefernde Branche auch selbst in den Endkundenbereich eintreten könnte. 

4. Verhandlungsstärke der Abnehmer, engl. bargaining power of buyers / customers

Kunden stehen im Wettbewerb mit einer Branche, weil sie Preise drücken, bessere Qualitäten einfordern oder ein erweitertes Leistungsportfolio durchsetzen können.

Dies tritt besonders dann in Erscheinung, wenn es sich um stark konzentrierte Kundengruppen handelt, die Kundengruppen große Volumina kaufen, die gekauften Produkte standardisierte Produkte sind, die Kundengruppen glaubwürdig mit einer verstärkten Zusammenarbeit mit den Lieferanten drohen können oder ein Wechsel des Anbieters verhältnismäßig einfach und kostengünstig möglich wäre.

  

5. Bedrohung durch Ersatzprodukte, eng. threat of substitutes

Ersatzprodukte sind Produkte, die die gleiche Funktion wie das eigentliche Produkt erfüllen und es insofern ersetzen können. Aus welcher Branche das Ersatzprodukt stammt, spielt dabei letztlich keine Rolle. Eine spürbare Auswirkung durch Ersatzprodukte ist gegeben, wenn keine ausgeprägte Produktloyalität am Markt herrscht, die Umstellungskosten vom Original auf den Ersatz niedrig ausfallen, das Substitut deutlich günstiger ist oder Patente und Lizenzen auslaufen.    

Je deutlicher eine oder mehrere dieser fünf Kräfte in Erscheinung treten, desto weniger attraktiv ist die Branche und desto schwerer ist es für ein Unternehmen, sich nachhaltig Wettbewerbsvorteile zu sichern. Eine entsprechende strategische Ausrichtung kann sich dabei positiv auf die Attraktivität der gesamten Branche auswirken.

Gleichzeitig können die Struktur und die Rentabilität der Branche aber auch deutlich negativ beeinflusst werden, wenn Unternehmen die Verteilung der Wettbewerbskräfte nur auf den eigenen Vorteil ausgerichtet verändern, ohne dabei die langfristigen Auswirkungen zu berücksichtigen.  

Die Vorteile und Nachteile der Branchenstrukturanalyse

Die Branchenstrukturanalyse kann nur dort eingesetzt werden, wo es einen Wettbewerb und ein Profitstreben gibt. Gemeinnützige Organisationen sowie alle Unternehmen, deren Ziele nicht vorrangig im Profit liegen, bleiben unberücksichtigt.

Der wesentliche Vorteil der Branchenstrukturanalyse liegt darin, dass alle für den Wettbewerb relevanten Faktoren umfassend und systematisch betrachtet werden. Dies hilft einerseits beim Verständnis der Branche und ihren Strukturen und ermöglicht andererseits die Einschätzung von Chancen und Risiken. Nachteilig ist, dass das Modell nur strukturelle Merkmale in einer Momentaufnahme bewertet.

Hinzu kommt, dass immer nur eine Branche betrachtet wird und sich die Bewertung der Konkurrenzsituation auf einzelne Wettbewerber beschränkt. Brancheninterne und branchenübergreifende Kooperationen finden letztlich keine Beachtung, sind in der Praxis aber von großer Bedeutung.

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